Перефразируя классика, каждый убыточный бизнес убыточен по-своему. А прибыльные бизнесы почему-то похожи в своей основе. На эту тему есть исследования на любой вкус и цвет. Но раз за разом начинающие (и продолжающие малый бизнес) предприниматели игнорируют скучные модели и вдохновляются темами вроде “делай все наоборот”.

Психологическая сторона “а почему они так” заслуживает отдельного исследования. Про это тоже можно узнать много интересного, можно найти какого-нибудь “помогающего практика”, который займется починкой головы предпринимателя. Меня же больше интересует практическое приложение. Делать-то что?

Основой любого бизнеса является выполнение операционного цикла. Что-то там поступило на вход, бизнес выполнил свои внутренние процессы, продал продукцию или услуги и получил деньги. Перед началом операционного цикла идет сбор ресурсов, после завершения – получение прибыли.

Внутри операционного цикла содержится производственный цикл (который заканчивается отгрузкой, но не получением денег). Большинство “производственников” нежно любят все что внутри производства, с подозрением смотрят на получение дебиторки (но куда же деваться), но часто игнорируют все что “снаружи” операционного цикла.

Когда в бизнесе проблемы, начинают смотреть туда где все понятно: улучшать процессы, резать затраты, оптимизировать расход материалов. Это важное дело. Но стоит сначала разобраться с тем, что снаружи.

Мне нравится словосочетание “модель бизнеса”. Есть и другие термины со схожим смыслом.

Когда стоит ковыряться, проводить такой аудит? Когда проблемы появляются “как бы из ниоткуда”, и затыкание одной дыры приводит к образованию другой. Редко кому-то нравятся результаты такого аудита. Хуже того, вылезают системные ошибки, которые толком не исправишь в рамках того что делаешь сейчас.

Генрих Альтшуллер, автор ТРИЗ, рекомендовал рассматривать задачу “на 9 экранах”, с разной степенью детализации. Японцы рекомендуют способ “5 почему”, чтобы докопаться до сути. Тут дело не в количестве, а в стремлении посмотреть за рамки того что перед глазами. Многие улыбаются, когда говоришь про идеально выстроенное производство боевых колесниц в 21 веке. Но это не мешает создавать новый бизнес там, где у него не будет клиентов.

Мы уже начали задавать вопросы про клиентов, которые у бизнеса уже есть. Я прекрасно понимаю, что чтение текстов в интернете никак не связано с тем, что на вопросы можно было ответить. Но вдруг? Тогда, глядя на лучших клиентов и лучшие продукты, можно сделать разумные предположения о рынке. Кто там есть, похожий на клиентов. Сколько их. Сколько у них денег. Кто еще им продает. Какова емкость этого рынка и доля бизнеса, который мы исследуем.

Начинает формироваться первый “кубик” модели бизнеса: модель привлечения клиентов.