Все просто: раз – и все. Направление закрыто. Но куда деть сотрудников, клиентов, товар, оборудование? Получается, не так уж просто. А если одни и те же сотрудники работают в нескольких направлениях сразу? Часть сырья используется везде, а другое сырье доставляется для всех направлений одной машиной? Клиенту важно получать услуги от двух направлений сразу. Все сложно. Направление не закрылось, может, дальше начнет приносить прибыль?

Предприниматель встает перед выбором: оставить как есть или “резать по живому”. Тут больше зависит от характера: кто-то закрывает несмотря ни на что, другой тянет из последних сил. Можно как-то иначе?

Можно. Сначала – немного занудства. Кто и как посчитал, что направление убыточно? Обычно легко посчитать выручку по направлению. А вот затраты – сложно. Как правильно поделить сотрудников и занимаемые площади? Одни делят пропорционально выручке, другие пытаются вычислить трудоемкость. Дело осложняется тем, что нет одного правильного способа. Можно так, можно иначе. И от способа расчета сильно зависит результат.

С затратами секрет в том, чтобы считать все направления по одной и той же схеме. В данном случае бизнес – игра с нулевой суммой. Нельзя 2 часа работы менеджера отнести к направлению интернет-магазин, еще 3 часа направить на оптовые продажи, а остальное время он “что-то тоже делает”. В этом смысле в деньгах считать проще: есть зарплата, поделили, получились затраты.

Стоит внимательно присмотреться к выручке.

Во-первых, является ли выручка от направления значимой в годовой выручке компании? Бывает так: кажется, что у компании куча разных направлений деятельности, но все они вместе приносят пару процентов относительно основного. Кстати, это не повод “рубить с плеча”. Просто информация.

Дальше нужно понять – от кого эта выручка приходит и насколько регулярно. Тут могут проявиться ключевые клиенты, которые заказывают “еще какую-то мелочь”. Другой интересный сценарий – продажи идут тогда, когда у основного направления “не сезон”.

Теперь к затратам. Допустим, направления больше нет, и выручку оно не приносит. Кто или что точно не пригодится в этом случае? Кстати, таким нехитрым образом можно обнаружить “хвосты” от уже закрытых и ненужных направлений, которые существуют и едят деньги “на всякий случай”.

Теперь на очереди “совместители”: те, кто работает в нескольких направлениях сразу. Что если они будут работать только в одном, самом главном и выгодном? Не хватает загрузки, нужно больше продаж? Так это как раз то что нужно. От закрытия чего-то ненужного можно ловко переключиться на развитие и раскрутку нужного и выгодного.

Конечно, не все так линейно. Многие руководители могут спокойно обслуживать несколько направлений, а для кладовщика они все могут сливаться вместе, если материалы похожие. Для таких сотрудников ресурсы на ведение направления тратятся незаметно. Только если забрать у них “лишнюю” работу становится ясно сколько на самом деле они тратили на нее времени.

Есть еще один аспект – запасы. Кажется, что ведение доп направления почти ничего не стоит, а выручку приносит. Что в торговле, что в производстве, нужно разбираться в номенклатуре и держать на складе запасы. Такие запасы портят все отчеты по оборачиваемости активов, замораживают деньги на складе и в итоге обходятся очень дорого.

Какие выводы? Каждое направление нужно считать отдельно от других. Его должны вести отдельные люди, склады и другие ресурсы лучше тоже как-то поделить между ними. Иногда вместо закрытия убыточного направления стоит сделать его прибыльным, перезапустить. Об этом в следующий раз.